Dinamización de los modelos de negocio Con esta herramienta, y siguiendo los principios esbozados por Blank (2006), así como una segmentación del mercado construida a partir de los trabajos a hacer (jobs to be done)1, el grupo directivo puede adentrase en el conocimiento del segmento de clientes identificando cuáles son sus necesidades, cuáles sus dolores y cuáles las ganancias esperadas cuando se enfrentan a una propuesta de valor como la que ofrece la empresa participante en el programa. Esta primera identificación, tal como propone Blank, es validada con los clientes. Esto permite incorporar nuevos elementos en la propuesta de valor de la compañía, lo que en sí es un primer paso en el ejercicio de dinamizar el Modelo de Negocio bajo escrutinio. Para complementar, Osterwalder y Pigneur toman prestado del trabajo de Chan Kim y Mauborgne (2005) el Sistema de las Cuatro Acciones (Four Actions Framework). Este permite construir la curva de valor a partir del conocimiento de la competencia según las necesidades del cliente y su utilización. De esta manera se accede a un escalón más hacia la dinamización, en tanto que facilita la identificación de aquellos elementos del modelo que se deben eliminar, aquellos que se deben reducir, los que se deben incrementar, y finalmente los que se recomienda crear. Todo esto da paso a la fase final del programa. Cabe señalar que la dinamización del Modelo de Negocio es un proceso difícil en compañías ya establecidas. Al respecto, en su tesis doctoral Sniukas explica: A nivel gerencial y a nivel individual los retos se refieren a los modelos mentales y mapas cognoscitivos de los gerentes y los empleados en la compañía. La lógica dominante es de; así se hacen las cosas aquí, la manera como se ha creado y capturado valor tradicionalmente es difícil de romper… Las compañías existentes tienden o focalizar sus esfuerzos en gerenciar el negocio de hoy y la ejecución de su Modelo de Negocio Actual… apartarse de ello trae altos niveles de ansiedad y menoscaba y limita la búsqueda de nuevos negocios. Existe una segunda manera de abordar los Modelos de Negocio más transformacional que usa el concepto de este como una herramienta para abordar el cambio y la innovación en la organización (Sniukas, 2015, pág. 43). 1 Esta manera de abordar el conocimiento de los clientes ha sido impulsada por Clayton Christensen a través del Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation: www.christenseninstitute.org/key-concepts/jobs-to-be-done/. 75
Programa 3E - Instrumento innovador de política pública
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